在2005年，甲骨文一系列的收购反衬出SAP的低调；但在很多时候，低调不一定就是坏事情
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在全球企业级软件市场，2005年的风头看起来为甲骨文占尽，但SAP才捞到了真正的实惠。
在该年9月收购Siebel软件之后，甲骨文首席执行官拉里·埃利森声称“甲骨文成为北美第一大商用软件企业，并成为全球最大的CRM软件企业”。他的说法立即被德国的竞争对手——SAP驳了回去。
根据SAP出示的美林证券报告显示，SAP在2005年美洲的应用软件许可收入达9.68亿美元，甲骨文仅为5.58亿美元。
而对于CRM老大的位置，SAP也并不认为甲骨文收购了Siebel后就会易主。“我们要到2006年1月25日才公布2005第4季度的业绩，他们现在就说自己是第一还为时过早！”SAP首席执行官孔翰宁博士说。
收购太多易伤身
甲骨文的每宗收购都在制造新的话题：规模、客户、市场份额、技术、模式、增长领域，以及赤裸裸的对竞争对手的狙击。
在过去的12个月里，被业界称为“疯子”的拉里·埃利森进行了14宗收购。据初步估计，甲骨文的收购总额高达190亿美元，远超其全年营业收入（2004年为118亿美元）。
面对来自各方的威胁，埃利森不会停下脚步进行收购后的反刍。尽管外界预期对Siebel的整合相对容易，但现有的熔合计划（Fusion Project）以及整合平台，能否迅速、顺利地消化190亿美元买下的各种技术和产品，还是一个未知数。
业界分析师认为，从收购清单可以看出，埃利森希望充实甲骨文的软件实力，降低公司对数据库业务的依赖，这样的出发点显示出他对安全技术的垂青有先见之明。此前IDC已有研究指出，安全技术将是软件行业下一轮发展的热点。而事实上，近年来甲骨文的数据库业务发展呆滞，公司急需新的利润增长点。这也是埃利森发动大规模收购的动力。
“收购就像跳飞机。跳出去比较容易，但最终还是要回到地上，着陆才是最难的动作。”SAP北亚地区兼大中国区总裁西曼说。他同时指出，埃利森在一系列的并购中花费了几年的现金流，从金融的角度来说这非常危险，有可能会毁了甲骨文。
面对甲骨文整合进度的困难，西曼也曾指出，从产品技术来看，他们还是在提供固有的数据库系统，将其他购买来的应用产品、应用软件进行销售，这个整合实际上非常困难；而从人员的角度来说，几个公司的组织架构、文化背景、思想、逻辑等都完全不同，融合也要假以时日。
一边攘外 一边安内
在2005年9月举行的全球OpenWorld大会上，埃利森向客户摆出了和善的面孔，但他似乎并没有打算树立“好人”的形象——他喜欢讲“大话”的习惯仍然没有改变，打击对象当然是宿敌SAP。
此后一个月，甲骨文董事查尔斯·菲利普斯（Charles
Philips）透露，打算“打到SAP的老家去”。不久，甲骨文喜滋滋地向外公布说已经从SAP手中赢取了德国零售商Karstadt
Quelle。但SAP马上予以驳斥：德国零售商仍然是SAP在零售领域的合作者。今年显缡焙颍琄arstadt
Quelle把部分业务出售给一家英国金融服务机构，新公司Karstadt
Kompakt采用了被甲骨文收购了的Retek公司的一款独立零售软件。“Karstadt Kompakt和SAP及Karstadt
Quelle没有任何关系。甲骨文宣称‘赢取了SAP的伙伴及客户’完全不准确。”对此，甲骨文似乎哑言，没有进一步澄清。
在中国，甲骨文也指称华为已经转投自己阵营，但SAP嘲笑称：华为在2005年一次性买了自己人力资源模块的2.5万个许可证，白纸黑字的合同还在那里，不知甲骨文说谎为何。
在2006年第2季度业绩报告中，甲骨文宣称全球应用许可收入增长24％，北美地区增长42％。这又让SAP抓住了把柄：根据美林证券的报告，如果甲骨文把已收购的PeopleSoft和
